--

Как стать директором

Топ-менеджеры новой волны: характер, образование, жизненный путь

В России возникла новая управленческая волна: сменяется поколение собственников, разделяются владение и управление, в быстрорастущем среднем бизнесе открываются новые подразделения. «РР» исследовал весь путь настоящего российского топа — от детской площадки до кабинета генерального директора.

Дмитрий Карцев
×
Если вам понравится этот текст, то вы сможете поблагодарить автора нажав на эту кнопку.

6 июня 2013, №22 (300)
размер текста: aaa

Путь на вершины российского бизнеса тернист, но зато не так долог, как в большинстве западных стран. К примеру, в Германии, по статистике, на то, чтобы подняться по служебной лестнице от выпускника престижного экономического факультета до директора крупного банка, уходит никак не меньше 12–15 лет. В России вполне можно пробежаться за неполные десять.

Наш капитализм спустя двадцать с лишним лет после рождения по-прежнему не очень структурирован. Для страны в целом это создает массу проблем, но всем нам дает по крайней мере одно преимущество: целый ряд окольных, еще не закрытых путей, по к­оторым можно проскочить на вершину.

Если на Западе, чтобы возглавить крупный банк, вам волей-неволей придется обзавестись степенью MBA, причем желательно какой-нибудь Лондонской бизнес-школы, то в России вас все еще могут взять на престижную должность без этого экономического суперобразования. Поэтому неудивительно, что среди российских топов, ворочающих миллиардами долларов, встречаются те, к­ому едва минуло тридцать.

Кто такой топ-менеджер, чем он отличается от «не топа»? Обычно в качестве классифицирующего признака берут годовой оборот компании, а также количество работников, находящихся в подчинении. Правда, значимость последнего год от года падает, и понятно почему. В тех же высокотехнологичных компаниях Силиконовой долины могут трудиться пятьдесят, сорок, а то и тридцать человек, а годовой оборот при этом будет достигать многих сотен миллионов, а то и миллиардов долларов. И что же, человек, который всем этим руководит, не топ? Особенно учитывая, что там-то как раз, вопреки расхожему выражению, незаменимые люди есть.

Каждый человек вносит свою немалую д­олю в добавленную стоимость — а значит, управление коллективом требует даже более тонких навыков, чем руководство многотысячными фирмами, в которых отдельного ­сотрудника действительно можно уподобить маленькому винтику в большом механизме. Как пишет американский экономический журналист Людвиг Бахштейн, «топ-менед­жер — это не про число людей в подчинении, а про уровень ответственности».

В России традиция топ-менеджмента даже старше самого капитализма: чем не топ-менеджеры были те министры, которые в советские времена управляли целыми о­траслями народного хозяйства? Понятно, что работали они в иных условиях, чем г­енеральные директора современных корпораций, но задачи перед ними стояли ровно те же самые.

Парадокс в том, что с появлением в стране рыночной экономики и частных компаний популяция топ-менеджеров не только не расширилась, но даже сократилась. Дело в том, что первые российские капиталисты предпочитали вести дела самостоятельно, даже если бизнесов у них было десяток или больше.

На то были веские причины. Романтическая: молодой азарт первых акул капитализма, в планы которых вовсе не входило просто почивать на лаврах своего успеха. Прагматичная, чтобы не сказать циничная: в благословенные времена первоначального накопления капитала доверять кому-то собственность было чревато риском навсегда с ней расстаться.

Сегодня ситуация изменилась, рынок более или менее стабилизировался, профессионализировался, заниматься всем и сразу стало невозможно. Если речь идет о налаженном бизнесе, то там бурю и натиск первых лет капитализма сменили ежедневные совещания, бумаги, плановые переговоры, последовательный рост шаг за шагом — одним словом, рутина. Для нее-то и нужен топ-менеджер, который знает конкретный бизнес до последней закорючки, «профессиональный зануда» по одной из западных классификаций. А е­сли бизнес растет быстро и открывает н­овые направления — наоборот, нужен тот, кто способен предложить нестандартный взгляд и самостоятелен в развитии новых н­аправлений.

— У меня никогда не возникало проблем во взаимоотношениях с собственником. — Виктор Никитин, директор великолукского опытного завода «Микрон», руководит предприятием вот уже полтора десятилетия. — Принцип прост: он вообще не вмешивается в производство, только в стратегическое планирование и финансы.

Это, пожалуй, самый прогрессивный, ­наилучший для бизнеса вариант, и характерно, что мы нашли его в сотнях километров от Москвы. В столице же по сей день от топ-менеджеров, бывает, ждут чуть ли не ежедневных отчетов о проделанной работе — с­итуация, на Западе практически непредставимая.

— Это постоянная головная боль, — признается один из наших собеседников, что характерно, на условиях анонимности. — То есть вроде все чин по чину, но контроль ощущается постоянный. Письма в стиле «Нет, я, конечно, не вмешиваюсь, но не сделать ли нам так?» приходят практически каждую неделю.

— Уходить не думали?

— Насколько я знаю, в сфере, которой я занимаюсь, это, в общем, распространенная практика, так что не вижу особого смысла.


Как найти гендиректора на детской площадке

— Руководителями высокого уровня, конечно, не рождаются, но становятся куда раньше, чем принято думать. — Английский хедхантер, по-русски говоря, кадровик, Ричард Вайтмер полагает, что значительная часть навыков, которые впоследствии пригодятся в управлении, формируется чуть ли не в младших классах школы. — Посидев на уроках, я вряд ли смогу вам что-то сказать о будущем детей, зато если мы с вами посмотрим, как они ведут себя на переменах, а еще лучше — во время игры в футбол на первенство школы, то тут уже многое станет ясно. Прежде всего — кто реальный лидер, кто вроде в тени, но оттуда рулит процессом, кто всем перечит и перетягивает одеяло на себя, а кто весело и задорно исполняет чужую в­олю…

— Похоже на популярную психологию в плохом смысле, честно говоря…

— Ну, я же вам не сказал, кто из них кем будет. Тут важно понять потенциал ребенка. Он может быть искрой, душой, звездой детского коллектива, но при этом перескакивать с одного на другое, с другого на третье. Тогда в лучшем для бизнеса случае он может стать успешным стартапером, но, скорее всего, бизнес вообще не для него. А вот если мальчишка на первый, второй и даже третий взгляд совершенно незаметен, но очень упорен и последователен в своих собственных действиях, то его я бы советовал господам из General Electric отрывать с руками и ногами прямо сейчас. Особенно если с ним спорят, ругаются, обзываются, а он знай себе гнет свою линию. Обычно в детском коллективе такие дети становятся изгоями, «странненькими», но это может как сломать, так и еще больше закалить волю. Потому что главное, что должен уметь топ, — это организовать себя, а коллектив под него подстроится. Это важная особенность работы гендиректора: не человек, так сказать, красит место, а место — человека. Позиция так высока, что остальные работают под него, а не наоборот.


Общий совет будущим капитанам российского бизнеса один: не стесняться п­роверенного десятилетиями технического образования и искать места, где теоретические познания обильно удобряют п­рактикой


Конечно, никто не предлагает делать подготовку топа основной воспитательной целью — это и утопично, и негуманно по отношению к ребенку: работа топ-менеджера ведь проходит не только в красивых высокотехнологичных декорациях, но и в непрекращающемся стрессе, который кому-то по душе, а кого-то приведет в клинику для душевнобольных. Тем не менее научить ребенка отстаивать свое мнение и реально, и полезно, где бы он дальше ни оказался. С одним важным уточнением: он должен объяснить, почему его мнение правильнее для всех.

— Допустим, ваша дочка категорически отказывается ехать к бабушке, требуя зоопарка. О-кей, говорите вы, давай обсудим: чем зоопарк лучше? И если она сумеет рассказать, как здорово вы все поедите сладкой ваты, ­посмотрите на слонов и фламинго, — ключевое слово здесь «вместе», — мои поздравления: вы растите будущее транснационального бизнеса.


Куда пойти учиться

— Высшее образование, безусловно, клю­чевая точка, — размышляет бизнес-кон­­сультант Станислав Краузе из российского Института Адизеса, одной из наиболее и­звестных в стране хедхантинговых ­контор. — Но, знаете, я бы точно не шел по н­овомодному пути и не пытался п­олучить бизнес-образование в качестве основного.

Российскому менеджерскому образованию полтора десятка лет, и каждый из опрошенных нами консультантов, бизнесменов и самих топов с сожалением констатировал, что, по крайней мере до появления бизнес-школы Сколково оно точно оставляло желать лучшего. Но сама бизнес-школа рассчитано на людей уже с серьезной базой. Где ее лучше всего взять?

— Я сам закончил физический факультет Саратовского университета и, знаете, не жалуюсь. — Краузе явно горячий апологет старого доброго советского технического образования. — Понимаете, оно учит вас думать и решать задачи. А что это за задача — рассчитать какой-нибудь теплоагрегат или вывести ваш продукт на новый рынок — вопрос второстепенный.

Ашхен Овсепян руководит совсем мо­ло­­дой, но уже известной компанией, специализи­рующейся на продаже в России 3D-прин­­теров, на которых можно распечатать, к примеру, макет новых ультрасовременных кроссовок. По первому образованию она т­оже физик, МГУ. И тоже ругает российское бизнес-обра­­зование — свое второе, п­олученное там же, в главном российском университете.

— Физфак научил меня, что нерешаемых проблем не бывает. Это очень важно, особенно если открываешь бизнес, как мы, в разгар кризиса. Многое не получается, о­дно к одному не цепляется и — ­вуаля!  — в итоге задача решена. И решена красиво.

— А факультет управления вам чем не угодил?

— Понимаете, там учат фундаментально и красивыми словами, только, когда вы реально погружаетесь в работу, оказывается, что вы просто не умеете применять свои технические навыки. Я настоятельно советую получить степень на Западе. Я вижу разницу, когда смотрю на своих собственных коллег: у них были кейс стади, и они знают не только теорию, но и как действовать в реально складывающихся ситуациях. В конечном счете большинство из них решается буквально алгоритмически, нужно только знать эти алгоритмы.

Сергей Колесников — основатель и владелец компании «ТехноНИКОЛЬ», крупнейшего в Европе производителя кровельных материалов, — в бизнесе давно и от западных бизнес-школ, в отличие от Овсепян, не в восторге.

— Вас учат пилить, строгать, сверлить зубы, а когда дело доходит до реальной болезни бизнеса, вы даже не знаете, что доставать — рубанок или бормашину.

Колесников смотрит не на Запад, а на Восток. После поездки в Японию, по его словам, он начал понимать, в каких ситуациях нужно применять каждый из с­отен и тысяч методов, которым обучают на курсах MBA.

Общий совет будущим капитанам российского бизнеса один: не стесняться п­роверенного десятилетиями технического образования и искать места, где теоретические познания обильно удобряют п­рактикой.


Четыре пути российского топа

Получив весь доступный образовательный багаж, молодой человек делает самый главный выбор: он решает, где применить свои знания, вернее, где набрать практическую компетенцию для дальнейшей карьеры. Этого не получишь в западных и восточных MBA. В Московской школе управления Сколково говорят, что их подход гораздо более практический, приземленный, приспособленный к нашим условиям, но без собственной практики, даже получая российское бизнес-обра­­зование, не обойтись.

Первый путь — это госкомпании и госуправление. Кузницей совсем молодых управленцев, которые сейчас занимают довольно высокие позиции в разных компаниях, было в свое время РАО ЕЭС. В государственном же секторе появляется и много опытных топ-менед­же­ров, прошедших все ступени иерархии, скажем, от мастера на буровой или от заведующего отделом в госбанке до директора, и обладающих инженерными и прочими практичными, близкими «к земле» компетенциями. Но в этом есть и свои минусы: если молодые менеджеры часто не знают «железа» своей о­трасли, то менеджеры, выросшие «с земли», не видят стратегических перспектив.

Хватает глубины, но не хватает широты. Отсюда второй путь. В западных компаниях, крупных и не очень, традиционно исповедуется принцип кросс-функциональных карьер: человек, выросший в директора по продажам, как правило, на своем карьерном пути, не столь длинном, работал на одном проекте, на другом, в маркетинге, в логистике, в разработке. У него лучше с широтой, но проблема — с глубиной экспертного знания.

Есть среди топов люди, правильно выстроившие свою быструю карьеру. Что это значит? Он нанимался и уходил из компаний, держа в голове мысль: всегда выходить на новый уровень. У него адекватное образование: бизнес-школа, МГУ, МГИМО, Плешка. Сам д­иплом работает на него, он получал его с прицелом на карьеру. Он приходит, скажем, в McKinsey не для того, чтобы там остаться, а чтобы через два года со строчкой «McKinsey» пойти дальше в бизнес. Он знает, на каких конференциях выступать, знает, где печататься, он умеет р­аботать на свое имя. Он гонится не за деньгами, а за опытом. Такие люди могут за пять — семь лет, за четыре-пять шагов подняться до вице-президента. И, наконец, четвертый типаж: те, кому повезло.

— Это только у нас?

— Нет-нет, далеко не только. Твой начальник сделал головокружительную карьеру. Начальник идет дальше с командой, тянет тебя за собой. Сам ты мало что собой представляешь, но начальник стал генеральным директором, ему нужна команда — и вот ты уже финансовый. Он тебе доверяет, потому что ты попал в правильную команду.

— А часто выясняется в конечном счете, что сам я из себя ничего не представляю?

— Может, и никогда. Это уже вопрос того, что ценит ваш руководитель. Что для него важнее: принципиальная лояльность или персональная компетентность?

— Если лояльность — это грустно для компании, да?

— Почему? Не всегда. Иногда вы нужны не в качестве управленца как такового, а как человек, который не подведет и сможет с­обрать хорошую команду людей. То есть п­окупают не вашу менеджерскую компетентность, а ваши человеческие качества. Правда, им вы точно нигде не научитесь.

Класс российских профессиональных управленцев только формируется. В этой м­олодой популяции встречаются и карьеристы в лучшем смысле слова, и прожженные циники, и даже романтики старорежимных времен. Объединяет их одно: способность к самостоятельному выбору, смелость двигаться не по заданной траектории.

— У нас, очевидно, нет переизбытка топ-менеджеров, наоборот, нам их даже не хватает,  — полагает Станислав Краузе. — Что такое топ на Западе? Это человек, известный не просто строчкой в резюме, а конкретным кейсом: он сделал то-то и то-то, выправил ситуацию там-то и там-то, эффективно использует тот или иной метод. Соответственно под конкретную задачу его и берут. У нас пока таких людей очень немного. Появятся такие люди массово — будут и прорывы в экономике.


Новая волна лидерства

Валентин Завадников, Партнер-учредитель и Вице-президент Московской школы управления Сколково

Со времен расцвета советского кооперативного движения прошло уже много времени, среднему российскому бизнесу исполняется 25 лет. Надо отдавать себе отчет, что сегодняшнее поколение управленцев вскоре начнет меняться. Откуда возникнут новые лидеры, кто они?

Будущее российского бизнеса зависит исключительно от людей, которые будут им управлять. В силу экономических и политических причин в нашей стране многие люди, в том числе и те, кого принято считать элитами, далеки от актуальных знаний. Поэтому России нужны соответствующие образовательные проекты, а частное образование, с моей точки зрения, наиболее эффективно.

Когда бизнес-школа СКОЛКОВО только создавалась, предполагалось, что она будет н­осителем идей лидерства и пред­принима­тельс­ко­го духа. За семь прошедших с момента ее основания лет стало понятно, что затея учредителей удалась. В Мос­­ковской школе управления СКОЛКОВО создана целая линейка продуктов, призванных поддержать развитие бизнеса на любом этапе. Интегрированные корпоративные программы позволяют компании в процессе обучения ее сотрудников решать стратегические проблемы и управленческие з­адачи. Стандартные MBA и Executive MBA в биз­­нес-школе СКОЛКОВО имеют свои уникальные особенности: например, практическая направленность, помогающая всем выпускникам открыть собственный бизнес по итогам обучения, не имеет аналогов в мире. Кроме того, открыта «Стартап Академия» для тех, кто хочет запустить свой проект, и новая программа «СКОЛКОВО Практикум», рассчитанная на желающих быстро вырасти до уровня гендиректора. Мы стремимся сформировать как на площадке СКОЛКОВО, так и в регионах России специальную инфраструктуру, объединяющую в рамках общего коммуникационного пространства авторов технологических и  бизнес-идей, предпринимателей, инвесторов и экспертов из различных отраслей. Это и есть Предпринимательское сообщество СКОЛКОВО, которое обладает уникальной для России сетью деловых контактов: нашими партнерами являются ключевые игроки российского венчурного рынка, институты развития инновационной экономики, федеральные и региональные органы власти.

При участии Олега Сорокина

×
Понравилась публикация? Вы можете поблагодарить автора.

Авторизуйтесь для оставления комментариев


OpedID
Авторизация РР
E-mail
Пароль
помнить меня
напомнить пароль
Если нет — зарегистрируйтесь
Мы считаем, что общение реальных людей эффективней и интересней мнения анонимных пользователей. Поэтому оставлять комментарии к статьям могут посетители, представившиеся нам и нашим читателям.


Зарегистрироваться
Google zxweed@gmail.com 11 июня 2013
Вот только не надо здесь про востребованность образования и прочее - главным в российском бизнесе было и остаётся умение много и качественно воровать из бюджета, а не всякие благоглупости про предпринимательство и наносколково.
Новости, тренды








все репортажи
reporter@expert.ru, (495) 609-66-74

© 2006—2013 «Русский Репортёр»

Дизайн: Игорь Зеленов (ZOLOTOgroup), Надежда Кузина, Михаил Селезнёв

Программирование: Алексей Горбачев ("Эксперт РА"), верстка: Алла Парфирьева

Пользовательское соглашение