--

Виктор Авдеев

Генеральный директор НПО «Унихимтек»

Дарья Данилова поделиться:
10 июня 2013
размер текста: aaa

«Унихимтек» был основан в 1990 как малое государственное предприятие при МГУ. Это было первое такое предприятие в Московском университете. Тогда я заведовал отраслевой лабораторией на химическом факультете, мы разрабатывали углеродные композиты для аэрокосмической техники из пенографита, пироуглерода, углеродного волокна и пеков. Когда начался кризис, на базе этой лаборатории мы и создали «Унихимтек». Название не случайно и сложилось из слов «Университетские химические технологии». Правда, в то время мы еще льстили себе надеждами, что наши технологии Уникальные и Универсальные, поэтому – «Уни». Учредителями были университет и строительная компания «Мосфундаментстрой-2». Мы тогда разрабатывали огнезащитные материалы, и строители были первыми интересантами.

То есть вы пришли к ним и предложили создать такое предприятие?

К тому времени мы уже создали целый ряд материалов для аэрокосмической техники, имели больше 30 авторских свидетельств – тогда еще не было патентов – с грифом «секретно» или «совершенно секретно». Но мы пытались найти применение своим разработкам в народном хозяйстве. А я в свое время был активным руководителем стройотрядов, поэтому специфику стройки знал, были знакомые в этой сфере, и строители рассказывали, что им нужно. Так возникло партнерство, и направление огнезащитных материалов стало одним из основных в нашем бизнесе.

Почему университет именно с вас решил начать приобщаться к бизнесу?

Мы были активными, мы хотели внедрять свои разработки. У нас было много контрактов – где-то на миллион рублей в год, это примерно 200 жигулей по тем ценам, и все это у лаборатории из 12 человек. Но эти деньги шли университету, а мы просто зарплату получали. А ситуация в стране уже была не очень спокойной, нас стали меньше финансировать. Мы понимали, что если не найдем другой источник, кроме договоров на НИОКР, то не сможем двигаться дальше. Мы хотели заработать себе право заниматься наукой и решили попробовать.

Как университет добровольно отказался от миллиона в год?

Он особенно не возражал, в то время было модно думать о народном хозяйстве. Когда Советский Союз прекратил свое существование, «Унихимтек» акционировался и стал акционерным обществом закрытого типа. Университет нас финансировать отказался, в 92–93 годах было просто не до нас. Нас фактически подтолкнули к приватизации. Сначала акционеров было человек 30, но времена были трудные, и многие стали говорить: «Забери свои акции, лучше плати зарплату вовремя». Акционеры обычно зарплату получали последними в фирме. Это была наша постсоциалистическая мертвая долина: когда у вас есть идея, зарабатывать вы еще не можете, а денег для реализации нужно много…

Многие тогда так и не смогли из этой долины выйти. Почему у вас получилось?

Мои партнеры в бизнесе – это мои друзья. Мы друг друга знали десятилетиями. К тому же мы хотели заниматься наукой. Нас, конечно, звали в строительный бизнес, но мы держались за свои разработки. Было интересно зарабатывать деньги, оставаясь в профессии. Наши жены говорили: «Да бросьте вы это все, вон человек работает по контракту, тысячу долларов получает, а некоторые и две». Но мы не слушали. Первые 12 лет было тяжело, но у нас за это время стало уже 80 патентов. Сейчас – около 200.

В 90-е откуда у бедных ученых были деньги на разработки?

Году в 94-м о нас рассказало телевидение, наши разработки привлекли внимание Министерства образования, и нас пригласили в Норвегию на выставку «Передовые российские технологии». А там мы узнали, что есть такой фонд – Российский фонд технологического развития, который дает займы под 2–3% в год без таких крупных залогов, какие требуют банки. Фактически мы несколько раз брали кредиты у фонда, и это очень помогало нам запускать новое производство. В нашей судьбе фонд сыграл важную роль. Мы очень четко выполняли свои обязательства, и деньги нам охотно давали. А вообще ученых надо учить не только привлекать деньги, но и доводить до конца свои разработки, продавать продукцию и зарабатывать таким образом.

Вы сами как научились зарабатывать?

Мы же получили хорошее фундаментальное образование, поэтому освоить азы экономики было для нас нетрудно. Учились, конечно. Толщину всех книг о бизнесе, которые я прочитал тогда, можно измерять метрами.

А с бандитами были проблемы?

А что им было с нас взять? Наши мозги? Чтобы забрать наш бизнес, нужно забрать всю команду. А без людей остается только помещение. В 90-е мы сидели по подвалам и чердакам. Первую серьезную площадку мы купили в Климовске в 2000-х. Но тогда уже ситуация с защитой частной собственности в стране улучшилась, бандиты как-то исчезли. Правда, на смену им пришли налоговики и силовые структуры. Но для нас не это главная проблема. Ощущение, что мы бежим в мешках, да еще с гирями-кредитами в 12–15% годовых, по-прежнему сохраняется. Однако самые актуальные для нас проблемы сегодня – отсутствие кадров и таможенные барьеры.

У вас почти нет конкурентов в стране. Это хорошо или плохо?

Монополии у нас, естественно, нет, потому что российский рынок открыт для зарубежных компаний, нам приходится конкурировать как с ведущими и крупнейшими мировыми компаниями, так и с «дешевыми» производителями, например, китайскими. Но у нас нет и благоприятной среды. Придумав новые материалы, нам приходится ехать на Запад и заказывать там необходимое нестандартное оборудование для их производства, вынужденно передавая при этом наши ноу-хау и разработки производителям оборудования и усиливая с их помощью позиции собственных конкурентов. Внутри страны, когда надо что-то изготовить, кооперироваться не с кем, обратиться некуда. А учитывая таможню, время… По существующему законодательству выполнение импортного контракта должно быть завершено за полгода, а на разработку, изготовление, зачастую последующую доработку сложного нестандартного оборудования может уйти и больше времени, например, год. При том, что зарубежные партнеры требуют 100% или, в лучшем случае, 70% предоплату, учитывая общую репутацию российских заказчиков. Удобнее было бы, если бы можно было все изготовить в России.

Если проблему усиления научно-технической составляющей нашего бизнеса мы решили, организовав совместно с МГУ и финансируя собственное исследовательское подразделение – Институт новых углеродных материалов и технологий, то на новом этапе нам нужны современные инжиниринговые центры. Но в стране для этого нет кадров, инженеров, которых готовят здесь, нужно доучивать пять-семь лет. Но кроме этого некому и у станка работать, ослабление системы среднего профессионального образования также нас очень беспокоит.

С вами всегда сотрудничали крупные компании: «Мосэнерго», «Газпром». Как так получилось?

В начале 90-х ситуация в стране была тяжелой, пришлось задуматься: какая отрасль умрет последней? Где самый надежный рынок? В северной стране энергетика казалась самой живучей. Поэтому, решая, где можно применить наши аэрокосмические технологии, мы выбрали рынок энергетики. Когда наши уплотнительные материалы стали применять на электростанциях, эффект был таким, что о нас заговорили. Представьте, что энергоблоки, которые отапливают полгорода, выходят из строя всего лишь из-за отказа уплотнения. Обычных материалов хватало в лучшем случае на один сезон. А мы создали такие материалы, которые в качестве уплотнения работали в восемь раз дольше. И директора станций, которые всегда отвечали за срывы своей должностью, оценили наши уплотнения. А когда выяснилось, что у нас есть разработки по огнезащитным материалам, энергетики согласились нас поддержать. Нашими учредителями стали четыре крупнейшие энергосистемы («Мосэнерго», «Тюменьэнерго», «Челябэнерго», «Кировэнерго» – это примерно 25% мощностей РАО «ЕЭС»), мы начали на них и вместе с ними работать. Энергетики объясняли нам, какие самые острые проблемы нужно решить с помощью наших материалов, и мы вместе работали над решением этих технических проблем. У нас было много совместных патентов. Сегодня такую работу называют программами инновационного развития госкорпораций, в рамках которых над решением технических задач крупного корпоративного заказчика работает целый ряд малых инновационных компаний. Однако, когда отрасль возглавил А. Б.Чубайс, он решил, что это непрофильный бизнес, и энергетические компании были вынуждены продать наши акции. Выгоду такого сотрудничества, которую сразу оценили директора многих предприятий энергетики, он понял позже, когда лично занялся внедрением инноваций. А когда мы с ним познакомились, я рассказал ему эту историю.

– А зачем, – говорит, – вы вышли?

– Так вы же сами сказали.

– Да? Это была ошибка.

Вы ведь сотрудничали и с «Роснано».

«Роснано» для нас – печальная история. Мы выиграли один проект в «Роснано» – в новом направлении композиционных материалов, но потом вышли из этого бизнеса по разным причинам. Я не хочу об этом говорить, но, наверное, «Роснано» могло бы сделать больше, чем делает.

Когда было легче строить бизнес: в 90-е или сейчас?

Патерналистская политика нашей власти и относительно неплохая жизнь многих лишила драйва. В 90-е было трудно, но интересно. Трудности заставляли двигаться. А сейчас работать так, как мы тогда, люди не видят смысла. Сейчас в стране создана очень неплохая национальная инновационная система, имеется целый ряд институтов развития и фондов поддержки, но основная проблема – это закрытые для инновационного бизнеса рынки и пресловутый 94 ФЗ.

Когда было легче воплотить ноу-хау в реальный продукт: в СССР, в 90-е или сейчас?

Для нас сейчас легче – у нас есть система. Но начинать труднее из-за менталитета.

А отношение государства к науке изменилось?

Фундаментальной наукой было проще заниматься в Советском Союзе. Но что касается внедрения, то за первые несколько лет, когда советская система разрушилась, мы сделали гораздо больше, чем за 10 лет в СССР. Нам перестали мешать. Любая разработка в СССР для внедрения должна была получить одобрение соответствующего отраслевого института, а если разработка принадлежала не этому институту, а университету, например, то получить такое одобрение было трудно, процесс мог длиться годами. Система была очень жесткая, и когда она развалилась, работать стало проще. Но и сейчас имеются свои трудности, рынки уже поделены, пробиться с новыми разработками тоже крайне трудно. Значительная государственная поддержка появилась в 2000-е годы. Победа в 2002 году в «Конкурсе мегапроектов» и получение субсидии имело для нас огромное значение. До этого мы зарабатывали восемь млн долларов в год, а за четыре года субсидий наш доход увеличился в пять раз. При этом налогов мы заплатили больше, чем получили субсидий. Нас стали приглашать в президиумы и советы, и мы почувствовали себя почти героями.

Как изменились правила игры российского бизнеса за эти годы?

В российском большом бизнесе действуют законы, неприемлемые для нас. Когда мы в «Роснано» выиграли проект, один человек сказал: «Бизнес – это война. Как профессор университета может вести войну? Он на это неспособен». Этот человек отчасти прав. Целый ряд средств мы не можем себе позволить, хотя знаем, что это сплошь и рядом происходит вокруг: взятки, досье, прослушивание, переманивание людей, непорядочность… Возможно, мы не очень рациональны. Мы так воспитаны, для нас общество и люди вокруг значат многое. Сегодня, например, мы имеем честь быть стратегическим партнером МГУ, оказываем поддержку образовательным программам, это наша альма-матер, мы ей обязаны. Меня не интересуют деньги любой ценой, меня интересуют деньги как способ измерения успешности, востребованности.

Вы в политику не думали податься?

Не знаю, политика это или не политика, но я при двух премьер-министрах – при Фрадкове и Зубкове – был членом Совета по конкурентоспособности и предпринимательству. Раньше он назывался Советом олигархов, но потом в него пригласили несколько представителей менее крупного бизнеса и академиков, от высокотехнологичного бизнеса и меня привлекли. Я пытался высказывать какие-то идеи, часть из них даже была услышана, но механизмы их реализации и темпы оставляют желать много лучшего.

У вас есть реальные планы выхода на Запад?

Ну, конечно. Я хочу увеличить оборот бизнеса минимум до 100 миллионов евро в год, сейчас у нас больше 70 миллионов долларов. Планка 100 миллионов евро возникла неслучайно. Это тот уровень, который позволит нам свободно тратить пять-семь млн евро в год (что составит не больше пяти-семи процентов оборота) на финансирование нашего института. Это минимальная сумма, которая нужна для стабильного финансирования новых разработок и создания научных заделов в новых направлениях без необходимости выполнения НИОКР в интересах сторонних заказчиков, без чего, к сожалению, сегодня нельзя обойтись. Решить эту задачу только на российском рынке невозможно, нужно выйти за пределы страны. И у нас есть для этого целый ряд материалов, не имеющих аналогов в мире. Но иметь хорошие материалы и построить эффективный бизнес – не одно и то же. Сейчас мы думаем, как сформировать команду, которая может добиться успеха на зарубежных рынках, и как найти там союзников.
 

См. также:

25 лет российского бизнеса

Это наш бизнес. От редакции

Капиталисты: прямая речь. «РР» публикует несколько интервью не вошедших в материал «25 лет российского бизнеса»

×
Понравилась публикация? Вы можете поблагодарить автора.

Авторизуйтесь для оставления комментариев


OpedID
Авторизация РР
E-mail
Пароль
помнить меня
напомнить пароль
Если нет — зарегистрируйтесь
Мы считаем, что общение реальных людей эффективней и интересней мнения анонимных пользователей. Поэтому оставлять комментарии к статьям могут посетители, представившиеся нам и нашим читателям.


Зарегистрироваться
Новости, тренды








все репортажи
reporter@expert.ru, (495) 609-66-74

© 2006—2013 «Русский Репортёр»

Дизайн: Игорь Зеленов (ZOLOTOgroup), Надежда Кузина, Михаил Селезнёв

Программирование: Алексей Горбачев ("Эксперт РА"), верстка: Алла Парфирьева

Пользовательское соглашение